04.04.2011: Roman Wenig

Ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem allein ist bekanntlich kein Garant dafür, um die eigentliche Funktion des Unternehmens - nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich zu operieren - zu erfüllen. Dafür werden von der Industrie selbst Strategien entwickelt, z. B. Six Sigma, DfSS und Lean Management. Insbesondere die letztere ist seit gut zwei Jahrzehnten in den abendländischen Fokus gerückt.

Beim oberflächlichen Betrachten verbirgt sich hinter all diesen Strategien eine Ansammlung von Werkzeugen, die in ihrer spezifischen Weise nacheinander anzuwenden sind. Die schiere Vielfalt dieser Werkzeuge stellt die Unternehmensführung allerdings vor die Frage: Was wende ich denn nun an? Die „seven tools“? Die „new seven tools“?

Diese Frage lässt sich nicht beantworten, ohne die einzigartige Situation des Unternehmens zu kennen. Bevor also diese Frage gestellt wird, lautet die eigentliche Frage: Was ist das Problem?

Probleme äußern sich naturgemäß in internen Fehlern, sinkenden Absatzzahlen, sinkenden Auftragseingängen, zu hohen Kosten, steigenden Reklamationsquoten usw. Dahinter verbergen sich jedoch Ursachen, die häufig tiefer liegen und deswegen oft genug im Dunkeln bleiben.

Um Probleme nachhaltig auszuräumen, müssen die Ursachen beseitigt werden. Das ist hinlänglich bekannt, allerdings ein aufwendiger Prozess: Es erfordert Projektarbeit, verschlingt Ressourcen und dauert seine Zeit. Was ist also zu tun, um diese Aufwendungen zu minimieren?

Alle „modernen“ Verbesserungsmethoden beginnen damit, die Ist-Situation zu beschreiben. Das kommt bereits in der Benennung der Phasen der Verbesserungsmodelle zum Ausdruck:

• DMAIC bei Six Sigma: Der erste Schritt ist Definieren.
• IDOV bei DfSS: Der erste Schritt ist Identifizieren.
• SDCA/PDCA des Demingschen Rades: Der erste Schritt ist Standardisieren des Ist-Zustands.

Nach wie vor ist aber nicht ausreichend bekannt, wann welche Strategie anzuwenden ist. Basierend auf mehr als 20-jähriger Projektarbeit ist in einem ersten Ansatz die Betrachtung dreier wichtiger ökonomischer Aspekte (Qualität, Zeit, Kosten) völlig ausreichend, um die mittelfristige Ausrichtung eines Unternehmens festzulegen:

• Qualität: Qualitätsprobleme sind häufig das Ergebnis mangelhafter Technologiebeherrschung. Hier empfiehlt sich, Six Sigma anzuwenden.
• Zeit (mangelnde Lieferfähigkeit, lange Durchlaufzeiten usw.): Häufig sind komplexe Prozesse, und Schnittstellenprobleme die Ursache. Hier empfiehlt sich, Lean Management anzuwenden.
• Kosten (Effizienzprobleme, Verschwendungen, hohe Bestände, unzureichende Nutzungsgrade von Anlagen usw.): Hier empfiehlt sich ebenfalls, Lean Management anzuwenden.

Um auf die Ausgangsfrage zurückzukommen: Lean Management rückt die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt aller Prozesse. Prozesse werden also für Kunden installiert; sie sollen Werte für Kunden schaffen. Der Wertstrom, d. h. der Prozess der Werterzeugung, wird im Ist-Zustand dargestellt, auf Verschwendungen hin untersucht und verbessert. Im Rahmen von Lean Management heißt dieser Prozess Wertstromanalyse, -design und -planung. Bevor diese Fleißarbeit nicht geleistet wurde, lohnt sich die Anwendung „wissenschaftlicher“ Methoden nicht.